您所在的位置: 新闻频道 > 嘉兴新闻 > 图说嘉兴 > 正文
孩子这么小身上就出现白斑会是白癜风
嘉兴在线新闻网     2017-12-15 12:16:37     手机看新闻    我要投稿     飞信报料有奖
孩子这么小身上就出现白斑会是白癜风,南丰白癜风医院,湖北治白癜风的西医,关于白癜风,合阳白癜风医院,冠县白癜风,桓台白癜风医院

图/邓攀

我思考过是不是我不适合跟人合伙,合伙人制度到底行不行?我觉得是时机不对。当时公司的量级不够,博弈的数量级不够。人们总是这样的,做出点成绩就容易有惰性。

江湖传闻尚德机构是一个凶狠的组织。过去13年欧蓬打败了一个又一个对手,他经历过培训行业的野蛮成长期,接过太多恐吓电话。他不是服软的人。从最初闭着眼睛数钱到红利慢慢消退,再到遭遇互联网转型阵痛,一个野蛮生长的组织最终向理性的管理靠拢。

欧蓬和创业合伙人有过蜜月期,度过了价值观共生期,最终分道扬镳,上战场厮杀。他巧于攻城略池,精于成本计算。他说要做一家伟大的公司,第一步就是公司规模要足够大。

在这之前,他在接纳过往,重新制定规则。

口述欧蓬(尚徳机构创始人)

三次辞职

2000年,大家开始谈论“互联网泡沫”,我从人大毕业,去了广东通信管理局下属的一家互联网公司。不到半年,大家口中的互联网寒冬来了,纷纷寻找商业变现。我忽然发现这帮风光无限位高权重的管理者,他们在变现上一筹莫展。这对我后来的影响特别大,我特别在乎这种(商业变现)能力。当时我对(互联网)有特别大的怀疑,觉得它是一个很严重的泡沫化的东西,没有创造特别多的价值。当然,也因为这让我有了一个基本的判断:可交易价格最终一定等于价值。

我的大学导师介绍了一个他的同学给我认识,他看上去很儒雅,是一家企业的华北区总代理,他的公司大约在前一年就有快一两个亿的营收。有天晚上他请我在燕山大酒店吃饭,给我讲产品如何如何,可我整个晚上都在想我终于知道怎么变现怎么挣到钱了。我决定去他天津的公司看一看。

我借了一辆尼桑车,开了两个多小时到天津,感觉自己终于离开了虚幻的互联网,到了一个有钱有生意有现金流的实体企业。这个公司的商业模式特别简单,就两件事情,第一件是报纸广告,第二件就是铺货。当时,基本上每天晚上十多个人,很多人都是四十多岁,大家开始比稿,各种各样的药品广告,白天就跟着销售员骑着车到药房铺货。

大约过了两三周之后,我觉得不对劲。这件事并没有创造什么价值。这段经历唤醒了我内心向往史玉石柱的那一面,帮助尚德完成了最早期的原始经验积累。

再后来,我的一位前领导引荐我去了中国移动数据部,一万的月薪,又是垄断性行业。但我越来越不开心。挣那么多钱,其实我没有做什么事,一直在一堆很无聊的方案中度日。一年12万,五年60万,看着多,但其实它用五年时间就能把你给废了。

人生就是这样子的。就像有一个电影说的,你每次都可以梦想成真,但是每次梦想成真的时候都会有缺陷。

我又一次辞职了。

创业兄弟

辞职之后,我带着女朋友去了一趟长江三峡。我感到特别惶恐,完全不知道怎么挣钱。我们坐的是邮轮三等舱。晚上女朋友睡着后,我一个人带着一箱啤酒跑到观景台,边抽烟边喝酒,除了迷茫什么都没有。

我在游轮观景台上痛哭,我在犹豫。那个晚上有点阴冷,我喝醉了,想明白了一件事,假如我一定要走创业这条路,还不如现在走。万一输了,还可以重新打工,等到三四十岁再走这条路,机会成本越高,我就越不敢走了。

我只有四万块存款,留一半在最坏的情况下用来还房贷和找工作,那是救命钱。剩下两万块钱,只能做技术含量低、有很好现金流的事。这样就看上了两样东西,一个是成人培训业务,另一个是在居民区里配送晚餐。当时也没有想那么明白,只是隐隐觉得成人培训更容易做大,就在人大西门的富力宾馆租了个房间,大约15平米左右,一个月三四千块钱,雇了第一个雇员,拆迁村的一个女孩。我知道做这个事情首先要获得客户,要打电话,但那个时候我是一个性格特别内向的人。

我有个大学同学,贾齐,很文艺,我决定拉他入伙。我说我都研究过了,你过来之后给你一半的股份,不用花钱。那时候正好非典,他过来后打电话效果也不好,那时候对电话营销也完全不懂,一天打三五个电话被拒绝后我们俩就开始聊天。我们聊到过未来,我模糊地感觉我要做一个大企业,一个有影响力的企业。贾齐说他创业就想变得特别有钱,然后改善生活。我们大体是不一样的人。

三个月后,账上只剩下不到三千块钱。压力特别大,我想要博一下,就去报刊亭登招生广告,广告出去后当时就报了20个人,每人一千,两万块。然后我花了一万块钱继续在《北京人才导报》和前程无忧上做广告,当期就招了139个人,收了快14万,从来没见过那么多钱,还都是现金。

那天晚上,贾齐一直在数钱。我也不知道为什么,跑到地安门的一个小酒吧,自己一个人喝醉了。

第一年,我们挣了50万。年底的时候,贾齐说我们把钱分了吧。我想钱到自己手里会觉得是自家的钱。贾齐坚持要分,最后留下了五万运营费。

2004年,我们从宾馆搬到了人大对面一个小学的一间办公室里。然后从物业管理培训拓展到人力资源培训。我负责前端市场,贾齐负责后端、财务和行政。这时才想起来要注册公司和商标。我和贾齐的分歧越来越大。他一定要注册成集体所有制企业,要营造非营利的效果,并且互称“主任”。我特别讨厌这一套。他招来一个小姑娘,喜欢拉帮结派,看你拿起烟就给你点火那种,我不喜欢。还有,那时候北京城最火的是崇文门新世界百货,促销时都是通宵达旦地营业,全北京一半的人都去那里买东西了。我要做促销,贾齐死活不同意。

那一年,我们还是赚了150万。

2005年7月的时候,我们出了个严重的教学事故,导致一个班一半以上的学员集体退款。我跟贾齐说,我们分开吧。我们在内心互相瞧不起对方。

贾齐说,好,把公司交给我来运营,你来分红就好。

我说不行,我就不相信你,凭什么把公司交给你。

贾齐说,那我把公司交给你,你每年给我分红。

我说不行,我努力干活凭什么给你分红。

我给出了一个方案:找个第三方组织一次拍卖,价高者一周之内把钱打给对方。如果你觉得值100万,我觉得值120万,你不出价了,我就给你60万。

贾齐同意了。我们的注册资本金是10万,2004年开到了10-15个班左右。2005年初又租了第二个分校。我的心理估价是200万。当时我大约有50万存款。一周的时间我打了很多电话借钱,凑了快小20万,但我就是觉得没有安全感,又跟女朋友的父母借了50万。凑了大约120万。

谈判在校区的一间平房进行。我先到了。贾齐和我们找的第三方、也是我们的同学子健一起到了。据贾齐很多年后说起,进门时子健对他说,无论咱们做什么事,都想好了再做。贾齐就此认为他陷入了我布的一个局里。子健后来进了尚德。

子健把规则重新说了一遍。贾齐问我钱能不能半年后打。我当时只得出一个结论,这个风险太大了,如果他不理性地出价,出到500万,半年后把公司清洗完了就不打给我了。

第一轮出价我出了50万。贾齐加了10万。我们就基本上十万十万地往上加。到了150万的时候,大家都犹豫了,开始抽烟,开始挣扎。我跟到了160万。接下来他每次跟价都变得特别慢,我的心理预期是200万,所以他每次出完我都会马上跟,那个时候确实对他有个心理压力。

到了200万,我有个内心斗争。半根烟的功夫,我想,顺着这个势能走下去更合适,还是拿到150多万另起一摊更合适?考虑到已经经营了两年,有了团队,我出到了210万。像这种博弈我从来不去看对方的表情揣测他在想什么。最终贾齐不跟了,但是提出来要分走账上的现金。我原本以为获胜方会获得账上的120万继续运营公司。

贾齐给我算了一笔账,反正很精打细算地扣除一些运营费,20万,我们每人又分到50万。贾齐最终得到了155万。给他打完钱,还完借款,我只剩下了50万扩充运营资金。贾齐提出了一个要求,不能辞退那位小姑娘,一定要留到年底。这是一个很大的隐患。

那时是8月份。培训行业1到9月是旺季,后面三个月大多数人都放假了。这三个月的收入其实只有全年的10%左右。很快,我们的账上只有10万块现金了,离破产很近。我自己跑到门头沟的一个农村待了一周,一直在抽烟喝酒。回来了就准备做单季促销,打折送教材,叫“赶早学习季”,同时设置了前置课程,每两周的新课可以滚班。第三个调整是开始SEM(搜索引擎营销)的投放,在大兴找了个小公司做网站。结果这三个月的营收也达到了150万。一下子就活过来了。

那位小姑娘做了一件特别坏的事,把我们所有的报名信息告诉了贾齐。2006年1月,贾齐很匆忙地在当代青云大厦成立了公司。而且他还做了一个特别错误的决定,放假之前亮出了底牌,叫先学习后付费,先付一半的钱,另一半考试通过了再付。

他这个竞争策略挺聪明,我是市场份额的既得利益者,他完全没有份额,如果我降价了,之前的老顾客是没办法服务了。他的策略对新用户来说很有卖点的。但坏就坏在他提前提出来了。我想了一个方案,打品牌策略。尚德机构不是个新牌子。我把品牌定位为“学人力资源师选大的机构”。过去开班租的楼都是学校里的楼,平房。我算了一下成本,在恒润大厦里面租了场地,第一次有一个培训机构在写字楼里开班。还有一个优势是老师,我把好老师的课全部排满,控制住老师。

2006年我们的流水飞快地增长。贾齐其实没有做起来。

不合时宜的合伙人制度

我是这样一种人,极其自大又极其自谦。骄傲是我内心深处最核心的东西。我最原始的力量都来源于“底层骄傲”。一些理性的力量,比如说更客观地认知事物,有更好的影响力、领导力、判断力,其实很多是后来的习得。

刚和贾齐分手时,我想再找个合伙人,因为确实有很强的孤独感。很多时候你有不确定性,下意识地想找个人商量。但是当你开始干活的时候就忘了孤独感,打仗就是了。

后来我想明白了一件事情,我给他多少股份呢?如果只是一点点他肯定不来,如果我给他很多可能又重蹈覆辙,因为这个人不一定合适。但是我把公司做大,做得越大股份越值钱,就能找到越来越优秀的人。

2006年打完第一季度的市场硬仗后,我做了一个决定,停掉所有平面广告,只做网络广告。平面广告和互联网广告都是我从底层做起的。两个投放需要不同的能力,一个PK创意,一个PK模型,很难同时拥有两个能力,最后会变成两个能力都很平庸。未来一定是互联网的未来,我就要放弃已知的东西,去构建全新的东西。刚开始转变运营数据是有些下滑的,一下子30%的量去冲100%的量是冲不起来的。我就用自己的方法建立了一套数据模型,每天抓取数据分析,做成报表。

2006年我们的基础非常好,做了890万(流水),第四季度我就开始有危机感了。2005年第四季度我们做了150万。(2016年)前三个季度都是百分之一百多的增长,快二百多了,到了2016年第四季度,只有30%的增长率,过去商业化促销还有一些红利,只做到了890万,红利消失了。

2007年,我做的第一件事就是成立呼叫中心。面访的转化率大约5%左右,呼叫中心达到了12%,房租、系统和人工,一个月大概三十万的成本支出。2007年,我们的流水做到了1980万,还是保住了百分之一百多的增长。

我也开始实行业务合伙人制度,就是你承包一块业务,大家以这个牌子去做大,然后平分,这个制度部分解决了当时小公司的人才匮乏问题。2007年,业务合伙人之一的小勇分了十万还是二十万,但到了2008年,他就开始思考人生了,经常迟到早退,改个页面要拖三周拖四周。我就直接跑过去跟他聊天,他说人挣钱是为啥,我现在有20万。

那时候我一直想扶持一个CEO,小勇也开始管北京了。我忽然发现一件事,就是我的这两个合伙人、我的合伙人制度已经是强弩之末了。2008年我开始设计一个东西,基于之前的数据模型和互联网投放重新成立了一个组叫项目部,这个部门后来变成了我们一个很精英的部门。

这个部门帮尚德过了一亿那一关。这个部门其实是有点模仿职能制,但又不是完全职能制。它是投放、销售和呼叫全都管,相当于变成了一个又一个小创业公司。我们有业务报告会,每周都在看数据,而且每周都调整,北京当时有七八个项目,项目部关注策略,基本上就是一个创业公司CEO。

我做了调整,让小勇负责TOB业务,让子健负责北京市场,其实就是把他们实权化了。项目中心也都交给他们来管,然后在管的过程中发现他们其实是不行的。2008、2009年我们第一次亏钱。2008年4000万,2009年6000万,增长是没有问题的,但是亏钱了。我意识到公司更大的问题是组织创新把我变成了N个小欧蓬。相当于我一个人去做很多营销创新,然后两三个助手做一些事务性的工作。

我说你这个事情做不好我来做,同时我会给你些期权承诺,但是你没有办公权了。他们纷纷开始反叛。我、子健、小勇,我们仨最后在一个咖啡馆谈判和平分手。我记得很清楚,当时是2009年,小勇拿走了一百多万,相当于用钱解决问题。

当时我得出的最大的结论是,大多数人不是自主创业者。虽然这个结论比较残酷,我本来以为聪明就可以做创业者,但很多人接触下来是很保守的,没有坚固创业的心态。遇到难题的时候,他就承受不住了。可能解决一两个难题之后就会往后躲。小勇最后做了一个年收入一千多万的小生意,一直做了很多年。

我思考过是不是我不适合跟人合伙,合伙人制度到底行不行?我觉得是时机不对。当时公司的量级不够,博弈的数量级不够。人们总是这样的,做出点成绩就容易有惰性。包括我自己也是。

但是我为什么会一直停不下来,因为我是在跟这个市场所有人竞争。这个数量级很大,而且我稍有惰性之后,就会有反应。但是他们俩其实都是在跟我竞争,他们看不到市场的落实,我就帮他们招呼着这个市场。

整个事情中管控机制也是有问题的。我不应该就认命了,让它自生自灭了,大多数肯定是自灭了,不是自生了,我应该管控得更严一些。

2009年,我开始做校招,招最好学校的学生,培养出来一帮身经百战然后从底层做起的人。

2010年,我们的流水做到了一个亿。

2014年,欧蓬做了创业以后最大的一次转型改革:关闭所有线下平台,只做线上平台。面授平台转型成为直播平台。为此,他投入了两三个亿秘密研发在线平台,还是怕“起个大早赶个晚集”。

2014年第二、第三季度,流水下滑了20%-30%。那是他创业之后最难的一年。此时,尚德机构已经开始引入外部投资机构。欧蓬也拿出个人30%的股份建立了员工期权池,他的观点是不要取悦资本,要让团队共享利益。

欧蓬喜欢用数字说明打了一场又一场胜仗。2014年,尚德机构营收超过3亿,2015年是5.5亿,2016年达到8.5亿。他孜孜不倦地攀爬着数据高峰。也许这才能让他有真正的安全感和满足感。

2014年,业绩连续下滑两个季度后,欧蓬去清迈陪待产的太太。在泰国北部的一个小山村,跨年夜放起了孔明灯,欧蓬独自一人找了个小酒吧喝酒。他看着一堆孔明灯升空,影影绰绰照出树的轮廓。他知道,这一关差不多该过去了。

决定转型前,他在右手臂上文了毕加索画的第五头牛和凯撒的一句话,意思是不可避免。转型不可避免,只要转过去,就到了另外一个境界。他说,那个生死关过去了。

那个跨年夜,他照例把自己喝醉了。

口述欧蓬(尚徳机构创始人)

整理 本刊记者 王燕青发自北京

编辑 孙凌宇rwzkzx@126.com


来源:嘉兴在线—嘉兴日报    作者:摄影 记者 冯玉坤    编辑:李源    责任编辑:胡金波
 
 
德州白癜风初期病因